作 者：于启章
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
互联网上曾有这样一句调侃，“没想到从公司离职，最怀念的竟然是飞书”。
短短一行字，在社交媒体上获得的是惊人的高赞和众多表示“有同感”的跟帖，其中不少年轻求职者甚至表示，自己把“使用飞书”列为了选择公司的条件之一。
显然，一股“飞书热”已经在企业员工之间持续升温。
而最近，这种讨论度更是延伸到了企业家圈层。
前不久，一则视频在企业家之间热传，5分钟出头的时长，竟有物美集团张文中、元气森林唐彬森、理想汽车李想、米未传媒马东、源码资本曹毅、梅花创投吴世春等27位企业界、投资界大佬相继现身说法——
飞书，好用在哪里？
交个朋友罗永浩很直白：“飞书是所有这类软件中，做得最好的。”
米未传媒马东则比喻生动：“因为遇见了飞书，让公司的队列更加整齐。”
元气森林唐彬森解析了动机：“我把飞书这样工具的引入，当成一次管理理念的升级。”
梅花创投吴世春更放话：“用飞书的创业者更容易拿到梅花的投资。”
很多人看完直呼，这是自己见过最重量级的客户证言。
作为一个如此“年轻”的协同办公工具，飞书被一众“老江湖”赞不绝口，怎么做到的？
不好用，就改
我们不妨从飞书的诞生谈起。
2016年，字节跳动的组织效率工具从最开始的Skype、微信企业号再到Slack和钉钉，换了几轮却觉得越来越不够用。随即，谢欣带领的效率工程部门就开始自主研发办公协同工具，飞书雏形诞生。
之后的3年，飞书的内部使用和发展过程可以概括为5个字：不好用就改。
润米咨询创始人刘润曾提到：“这种行为，在微软叫‘吃狗粮’（dog-food）。
意思是自己吃自己种的米，自己穿自己做的防弹背心。几万人一起提意见。做得不行，产品经理可能都不敢去食堂吃饭。”
终于，2019年9月，这款软件在字节跳动员工之间用得十分顺利了，谢欣团队才做出将其推广到国内市场的决定，并正式取中文名称为“飞书”。
自那以后，飞书这个年轻的效率工具迅速成为了中国最重要的办公软件之一：
来自新造车领域的3个头部企业“蔚小理”，在2021年共同选择了飞书；
新消费势力元气森林、泡泡玛特也加入了飞书朋友圈；
上海游戏圈F4，有3家都在用飞书；
文化行业两大头部厂牌笑果文化与米未传媒都是飞书的忠实用户；
……
同时，随着使用飞书办公的公司越来越多，飞书作为办公工具所代表的先进的、协同的、创造性的工作方式，也逐渐被应用到了非职场的场景中。
大学生的小组作业里，飞书取代了PPT；
播客圈里，有人用飞书妙记做播客内容，取代了其他语音转写工具。
每一个想要进行创造的个体，都能在飞书上获得一种惊艳，获得意料之外的得心应手。
就像这一次客户证言视频中，27位企业大佬的交口称赞及其代表的强大信任背书，不是花钱就能请到的。
其根本还是在于，这样一群最富有创造力、最需要创造力的人，感受到了飞书对于激发创造性的强大托举力。
任何工具属性的产品，天生就是要被“审判”的，仅仅能用还是确实好用，用户心里都有一杆秤。
飞书自开放上线至今不过短短3年时间，一跃成为了中国口碑最好的办公协作产品，也是同类中拥有最多企业客户来站台的产品。
他们做对了什么？值得深思。
而回顾飞书的发展历程，我们会发现其所有的功能都在围绕3个点强化：
组织、信息、业务。
组织：
不要让下面的人猜老大怎么想
首先说说组织方面。
理想汽车创始人李想对飞书有这样一个评价：“飞书的整个工作模式非常接近于我们想象中的智能组织的方式。”
而芬兰管理学家彭特·赛德马兰卡在《智慧型组织》中这样阐述工具和组织的关系：“工具改变了生产关系，不同的生产关系，缔造了迥异的组织结构。”
在过去，我们对企业组织的观察仅仅是一个静态的组织结构图。公司的战略目标如何落地，其实是非常模糊的。
因此，OKR（Objective&KeyResults）这样一个目标管理产品应运而生，试图部分解决这个问题。
这个概念是1976年由英特尔首先推出的，在1999年被引入Google并被推广到更多硅谷公司。Google的创始人曾经这样评价OKR：“OKR帮助提升企业10倍生产力的成长。”
简单来说，OKR有两个好处：
一个是默认公开：下级知道上级的目标，并且一层一层向上看，都是公开的；
第二个是目标对齐：大家都知道公司的总体目标，每天都在往正确方向上努力。
而飞书最初能够吸引李想付费使用的点，也正是OKR管理模块。
李想没有受过管理学科班训练，反而使之格外热情地寻求管理方法论：
2019年在湖畔大学创业研学中心学习期间，他评估自己所在的造车新势力行业，综合一看推导出一个结论——搞不好管理的造车新势力会失速、乃至失控。
而后再在小米集团联合创始人、参谋长王川的推荐下，李想加速向字节跳动去寻求组织力上的解决方案，最后的结论是使用飞书是最好的复制字节方法论的相对捷径之一。
他对于使用飞书的目标明确，就是要在传统车企和互联网公司之间走顺属于造车新势力自己的组织形式。
因此，为了提高管理效率，李想把包括他在内的高管和员工OKR对全体员工开放。理想早期投资人、明势资本创始人黄明明对此非常认同，在他看来“一个公司的管理效率要高，一定不要让下面人猜这个老大怎么想。”
《管子》中有一句话“利出于一孔者，其国无敌。”就是大家本着一个方向努力，国家会无比强大。《管子》中也说，出两孔军事力量就弱了，出三孔那就不能打仗了，出四孔国就亡了。
《管子》说的是治国，但跟企业一样，上下一心，才能不断打胜仗。
面对当前这个不确定性高、变化飞快、高复杂度和不可预测的商业环境，如何构建自适应的、持续进化的、高韧性的组织，是所有企业面临的共同难题。
这条路到底该如何走通，留待探索的空间还很多，可尽管没有标准的答案供参考，飞书OKR产品做出的解法，仍然帮一众企业家劈开了荆棘。
信息：
知识的涌现，无法被设计
谢欣曾经提到，在飞书非常早期的时候，他们就在思考一个底层问题：在这个时代，我们的企业和几十年前到底有什么不一样？
又或者说，身处这样一个知识经济的年代，我们的特点是什么？
最后他们认为，生产要素中有两点发生了非常大的变化：人和信息。它们的重要性变强了很多。对于企业来讲，人和信息已经成为了企业构建竞争力的核心。
这也是为什么，组织之外，飞书最重视的就是围绕人和信息来做强化。
先聊聊信息。
信息包含4个环节：创造、传播、消费和反馈。
飞书所追求的，是让信息在这4点上都能得到强化，并且形成闭环。
最直观的例子就是文档。文档往往是公司中最重要的知识的载体，也是一个企业最基础的知识的基本形态。
就拿“得到App”来举例子。
大家或多或少都听说过《时间的朋友》跨年演讲。这个由得到App出品、创始人罗振宇担任主讲人的大型活动会在每年12月31日晚上举行，由罗振宇来分享过去一年，他的观察和体会，为世界各地的观众带来新思考。
就这样，一个人，一个团队，一份讲稿，4个半小时，传播力往往达到千万甚至上亿级。
可想而知，其背后策划的难度也是顶级。开不完的策划会，一遍遍彩排，每年的跨年演讲筹备都是海量信息与思维逻辑的博弈。
有没有一种方式，能让这个过程产生些不一样？答案是肯定的，而解法，就在于飞书。
去年，得到App携手飞书，邀请万人共创，为跨年演讲开了一场云端策划会。
什么意思？往年罗振宇的跨年演讲中，大众的角色是倾听者，只能被动接收信息。但这一次，他们邀请了一万人共同参与跨年演讲议题讨论。
参与者通过飞书文档发问，来自五湖四海、各行各业的朋友，会在问题底下留下自己的思考，短短15天里就收到了16万字的讨论。
这些议题既有信息时代里的宏大叙事，也有人民生活中的细枝末节。畅所欲言中，一个更贴近真实现状的时代环境，被栩栩如生勾勒出来。
让不同行业、年龄、地域的人聚在一起，打破时间与空间界限，平等对话，自由思考，或许只有在一个涵盖各类“不同”的文档中才能实现，才能让人们得以离世界的全貌更近。
正因如此，得到创始人罗振宇才会发出由衷的感慨：“这哪里是一个文档啊，这是一个全新的东西，每个人都能够借此来建立自己的领导力。”
李想也说：“飞书流转的不只是办公流和信息流，还有认知和知识，并且把这些知识通过共创的方式连接在一起。”
这种连接感，就涉及到信息的另一个关键因素——人。
不论一个工具在理论上能将组织效率提高多少，又或者能对信息的流动、知识的沉淀产生多大助力，如果员工甚至决策者本人都无法愉悦地“物尽其用”，那么再多的投入也只是对时间和精力的浪费。
也正因此，谢欣和团队把“愉悦”这个词当成了飞书一个非常底层的选择。
当我们把人和信息全都照顾好之后，就会出现一个非常有趣的新现象：知识的涌现。
为什么是“涌现”？因为涌现无法被设计出来的，而是自发、自觉产生，在公司中就这么悄悄出现的。
每个公司的HR可能都有一个任务，就是帮助员工学习更多的知识。那么，员工有可能自发地、大规模地学习吗？
今天我们看到了，在飞书文档上，答案是“可能，且已经发生”。
飞书加强了信息的创造、传播、消费和反馈的各个过程，并且让工作变得更加高效、更加愉悦。
比起过去HR花大力气促进员工学习成长，飞书在信息流动之余轻易就带来的知识沉淀，竟给人一种“得来全不费工夫”的感觉。
又或许，这就是真正与时代契合的工具所具备的“举重若轻”。
业务：
一张表管公司
文档只是一方面，整体来看，飞书实际上构建了一个超级管理平台——IM、音视频会议、云文档等产品提供协作办公系统，飞书People提供人事管理系统，飞书项目为大型产研团队提供项目管理系统，以及多维表格提供的业务管理系统。
物美集团创始人张文中说：“物美是一个多业态的公司，自然需要数字化为基础的全面协同办公，而这一点，我们和飞书大有可为。”
早前，物美用多维表格搭建巡检系统的成功案例让我们看到，此言不虚。
如果仅从名字来看，多维表格似乎只是一个提供数据增删查改的Excel，但实际上，这毫无疑问是一个“业务管理工具”。而且，足够轻便灵活。
为什么能这么说？
物美大家都很熟悉，知名的大型连锁超市集团，创立26年，在华北、华东和西北等地区拥有各类店铺超过1000家，年销售额500余亿元。
很多人非常羡慕物美的发展，怎么可以做得这么好。
可商超行业竞争的激烈是长久以来的，从来没有点石成金，也没办法在一个晚上就扭转乾坤。想要做好，只有认真努力地经营。
哪怕像物美这样的企业，也有自己的挑战——商品的质量、服务的质量、店面运转的效率等，绝不能松懈。
为了管理好这些方面，物美一直都有着店长巡检的制度，以便提前发现问题和及时解决问题。
制度是好的，但在实际执行中，却总有些不够丝滑。
2021年，在物美用飞书两年后，飞书又陆续推出了多维表格、知识库等新功能。为了帮助客户实现更大的业务价值，飞书企业效能顾问王铭“入职”物美，一边切瓜，一边了解客户业务痛点。
在物美上班不久，王铭观察到物美的巡检系统非常原始，一个店长每天要在店里来回转8次，把门店巡检情况拍照发到微信群或飞书群里。一到节假日，巡检内容还会经常变，很难固定下来。
久而久之，充斥着各种消息和图片的群变得无比混乱，一天的巡检情况需要好几天才能整理出来。
王铭意识到，多维表格可以派上用场了。
为了实现巡检系统的数字化，物美还在内部做了一次三方竞标，竞标方为外部某厂商专业巡检方案、物美IT部以及飞书多维表格。最终，多维表格胜出。
物美选择多维表格主要有两个原因，一是多维表格简单易上手，员工一看就懂；第二是灵活多变。
当时物美的巡检需求一直在调整，比如最开始只需要上传巡检照片即可，但后来调整为必须拍照上传来保证真实性，多维表格能够凭借灵活配置的零代码能力，一边做，一边改，实时响应需求。
“甲子光年”曾采访过飞书多维表格产品负责人李刚，他提到：“物美当时还有一个外部厂商的专业巡检系统，报价100万，但是以软件开发的方式，需要集成测试的周期，不可能做到今天提需求，明天就上线。而多维表格可以，我们内部叫‘业务系统次日达’。”
这件事让多维表格团队非常兴奋，也瞬间就感觉找到了一个新的市场——着重解决客户的业务创新缺乏灵活系统支撑的矛盾。
这两年，飞书在业务提效方面持续发力，多维表格、飞书项目、飞书机器人、飞书People……一个全新的飞书画卷正在我们眼前展开。
对内重构组织效率，对外深入到业务的核心场景，决策者通过飞书让企业“飞起来”，员工也在飞书上被激发、被尊重，一款好工具对于组织的正面影响，远比我们想象中更大。
这也是为什么，源码资本创始合伙人曹毅说：“我们在看公司的时候其实有一个评判指标，就是他们用的工具，是不是最先进的工具。”
用大炮的人，就是打得过耍大刀的人。这是工具理性，也叫常识。
底层逻辑不同，结果当然迥异。
结语
2020年，谢欣曾公开讨论过做飞书的初心，那句话是“把飞书打造成配得上这个时代的工具。”
也是在此基础上，他首先考虑了做事的两个层次：
“第一层是解决当前的问题。
其实市场上绝大多数产品做出来的时候，我们都是这么思考的。
我们会去访谈用户的需求，和他们共创；用户会说他们的痛点是什么，我们去解决，实现，并且满足客户需求。
但第二层是，如果我们进一步去看世界上更伟大的公司所做的更伟大的产品，比如第一辆汽车的发明，比如iPhone的出现，我们会发现他们思考得更远、更本质，因为他们在创造未来。”
现在，飞书用产品完成了宣言——不仅仅是解决眼前的问题，也在思考未来的可能。
当工具对于组织、信息和业务的影响越来越清晰可见，变革也早已发生。
没有人能够左右变化，但我们可以走在变化之前。这或许就是飞书的哲学。
排版 | 敲敲
审校 | 一 一 轮值主编 | 徐悦邦